Empresa A: Unilever
Empresa B: Procter & Gamble
Empresa B: Procter & Gamble
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Multinacional
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Servicios: Alimentos,
cuidado personal y hogar.
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Multinacional
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Servicios: Bienes de consumo
Diagnostico
comparativo:
En cuanto a su cultura organizacional:
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Se adaptan al ambiente rápido de cambio que
existe hoy en día.
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Tienen una orientación hacia la globalización
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Tienen sensibilización al cambio
En cuanto a su desarrollo organizacional:
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Tienden a mejorar su productividad
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Tienden a mejorar su competitividad
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Siempre de enfocan hacia la innovación.
Son
empresas que llevan a cabo una política de productos y marcas
denominada “multidoméstica”. Son compañías relativamente desconocidas para los
consumidores, que, por el contrario, posicionan en el mercado multitud de
marcas muy populares. Unilever, por ejemplo, ofrece entre otras muchas marcas
Hellmann´s, Rexona, Axe, Maizena, Pond´s… Procter & Gamble está detrás de
Ariel, Dash, Pampers y de otros muchos nombres muy conocidos. Es una misma
manera de entender el marketing que les ha dado muy buenos resultados durante
muchos años.
Recientemente,
sin embargo, parece que la tendencia expansionista ha cambiado y
este tipo de compañías persigue reducir el número de las marcas creadas.
Unilever, por ejemplo, anunció su intención de suprimir 1000 de sus 1400
marcas. Los enormes costes de distribución de tanta cantidad de productos
diferentes, puede ser una de las principales razones de tan importante
renuncia.
Las
ventajas de mantenerse a la sombra pueden a veces presentar inconvenientes, que
las empresas tratan de minimizar reclamando de los consumidores la parte de
atención que les corresponde.
La
filosofía de empresas como Unilever o Procter & Gamble de crear
marcas individuales para sus productos, contrasta con la tendencia a agrupar
bajo un mismo nombre en compañías japonesas como Mitsubishi, Toshiba, Sony,
Yamaha, Sanyo…
Ambas empresas iniciaron esta década fijándose metas
ambiciosas. La de P&G era agregar 1,000 millones de nuevos clientes para
2015, con un crecimiento de 25%. La de Unilever era duplicar sus ingresos
para 2020, y, al mismo tiempo, reducir a la mitad su impacto negativo sobre el
medio ambiente a través de su ‘plan de vida sustentable'.
Unilever da mucho valor al "plan de vida
sustentable", como una manera de generar mejor innovación. En particular,
obliga a que sus desarrolladores de productos se enfoquen en el uso de energía
y de agua de manera eficiente. En Asia lanzó el detergente Comfort One Rinse,
pensado para reducir la cantidad de agua que se usa al lavar la ropa. P&G
introdujo un producto similar: Downy Single Rinse.
ADAPTACIÓN
AL MERCADO
P&G y Unilever tratan de ‘extenderse
en la pirámide', ofreciendo productos enfocados a tres tipos diferentes de
consumidores: los de alta categoría, que esencialmente tienen los mismos gustos
que sus pares en Estados Unidos y en Europa; los de la clase media, de rápido
crecimiento, donde el desafío principal es hacer que los compradores destinen
más gasto a los productos de sus marcas; y los de más bajo poder adquisitivo,
que posiblemente nunca antes hayan comprado productos de estas marcas.
Se calcula que P&G ha sido más lenta
en ajustar sus productos para que sean asequibles para los clientes más pobres.
Unilever empezó a hacer esto hace años, al vender champú en pequeños sobrecitos
así como en botellas más costosas. En Indonesia, un tercio de los ingresos de
Unilever provienen de ventas de productos de 20 centavos de dólar o menos.
Sin embargo, P&G empieza a buscar
una solución para lo que quieren estos clientes extremadamente exigentes. Su
champú Olay se vende ahora en sobrecitos.
